INNOVAZIONE: BUSINESS ANALYSIS e PROJECT MANAGEMENT

Il Business Analyst è la figura fondamentale per condurre l'innovazione ed affrontare la necessaria resilienza che ci aspetta. Un particolare momento a cui potevamo giungere preparati, per cogliere appieno anche le nuove opportunità finanziarie che prevedono maggiori supporti nella ricerca ed innovazione, per guardare oltre la crisi. (PROGETTI 5.0...esempi)

Un Business Analyst ed un Facility Manager devono rivestire il ruolo di “Direttori d'Orchestra”, ma come tali devono principalmente ascoltare ed analizzare, da fonti affidabili e verificate, portando al tavolo le competenze necessarie. Elicitazione ed Ascolto sono fondamentali, anche in presenza di parziali competenze sui temi oggetto del Business Model, evitando assolutamente l'AUTOREFERENZIALITA', che spesso pone dei filtri insormontabili all'ascolto ed alla necessità di approfondimenti e cultura, impedendone la concreta realizzabilità di progetti. Il ruolo del Business Analyst, ove la sua figura collimi con quella dello Sponsor, diviene ancora più complessa, in quanto la propria idea dovrà essere criticamente valutata con ricerche, approfondimenti, scomposizione (tecniche di problem solving), partecipazione a convegni sul tema, interviste a possibili utenti,  coinvolgimento di esperti .... evitando di arrogarsi di poter attribuire utilità, per qualcosa che gli utenti non lo ritengano, di innovativo, oggetti già conosciuti a molti, e, fondamentale, l'identificazione degli STAKEHOLDER (la squadra) con cui condividere il percorso, valutandone attentamente valore ed interesse di ognuno di loro.

La figura del Business Analyst è TECNICA e non teorica, la sua formazione è in ambito di Ingegneria Gestionale o, in Svizzera, dell'area Management del Dipartimento delle Tecnologie Innovative. Il suo lavoro deve produrre un progetto attuabile nei tempi in esso contenuti (GANTT), pianificando ogni percorso alternativo generato da potenziali rischi, ERM (Enterprise Risk Management), o definirne la non fattibilità.

Un dettagliato Business Model, quale spartito per l'orchestra, da affidare al/ai Project Manager, componenti dell'orchestra. Molto lontano dal concetto di Business Plan, che può rivelarsi una importante fonte nelle fasi iniziali di Elicitazione, alla base di ogni Business Model per una concreta condivisione di obiettivi ed attività con tutti gli Stakeholders.

Le sfide da affrontare con la nuova Rivoluzione in corso, devono porre al centro Business Model basati su un modello di Sostenibilità Integrata.


La coniugazione della Sostenibilità alla riorganizzazione, o l'avvio, dei processi/prodotti aziendali è spesso affidata ai CSR Manager (Corporate Social Responsibility Manager). Colui che dovrà coordinare le evoluzioni aziendali verso un processo d'Innovazione che ponga al centro la Sostenibilità Integrata. Un ruolo che potrà svolgere correttamente rivestendo il ruolo di Business Analyst, oppure essere un mero collazionatore di informazioni finalizzate alla comunicazione. In questa ultima ipotesi, le attività si concentrano sulle capacità comunicative che dovranno puntualmente occultare le criticità ed enfatizzare quelle "sostenibili"... TRA IL DIRE ED IL FARE. Da potenziale SPIN OVER della Resiliente esigenza per la Rivoluzione in corso, a SPIN UNDER, nel trovare giustificazioni (posso mangiare grasso tanto vado in palestra).
 
Questi i temi emersi nel convegno, con oltre 1.000 partecipanti, del Politecnico di Milano del 07 aprile 2020 (tra i convegni 2020). Nuovi modelli di Business e nuovi prodotti sono alla base dello Sviluppo, che necessitano di coordinamento e competenze, che il Business Analyst deve integrare in tavoli, questo è quanto emerso anche nel Convegno del Politecnico di Milano del 16/04/2020 sul Digital Export (SLIDE NEL CAPITOLO CONVEGNI).

L'evoluzione della professione dei Commercialisti, ed Avvocati, durante la crisi, e le ripercussioni che genererà nel nuovo modello socioeconomico è anche oggetto di ricerche ed oggetto del convegno dell'Osservatorio del Polimi.

Lavoro Agile, Smart Working, Digital Connection con i Clienti …. La Crisi, come lo sono state tutte quelle che l'umanità ha superato, ha accelerato un processo in corso.
Nei nuovi modelli, come riportato da alcuni studi Lombardi, per integrare e gestire servizi per la crescita delle PMI, quali, esemplificatamente, l'Internazionalizzazione, l'Analisi di Dati e lo sviluppo di Strategie, Coordinamento del Matching Economico e Finanziario. Attività che necessitano di nuove competenze di Project Management e di Business Analysis. Studi, aggregazione di essi, Associazioni, ed altri organismi devono organizzarsi per divenire HUB di servizi. Cultura e Finanziamenti per supportare la Formazione e la Sperimentare attraverso il Progetto SAIRC.


L’imprenditore si confronta con l’ostacolo della staticità del proprio e-mercato, con l’opportunità di reperire fondi e incentivi, forniti da enti e istituzioni, per incentivare l'innovazione aziendale e la gestione/crescita del mercato.
L'imprenditore si sente come un'automobilista nella nebbia, il cui primo istinto è quello di rallentare,

oppure seguire chi ci precede, senza considerare che potrebbero essere pessimi autisti che procedono con estrema lentezza

o condurci in un burrone.


Occorrono strategie nuove e coraggiose

Strategie che il Business Analyst deve tradurre in un Business Model, valutando le innovazioni da implementare. I tools sviluppati dal Politecnico di Milano permetteranno di analizzare le aree d'intervento su cui agire. Particolarmente interessante è la piattaforma, in test presso le aziende dell'Anie, sviluppata dalle Università di Pisa e Firenze, ROI 4.0, che permette di valutare il ROI di interventi d'innovazione.

BUSINESS MODEL che non possono prescindere dall'integrazione di attività di Marketing e, in ottica di Innovazione Digitale, le piattaforme SOCIAL ed i relativi “Influenzer Marketing” rivestono ruoli sempre più rilevanti, questo è stato oggetto di Ricerche degli Osservatori del Politecnicodi Milano, in cui un Partner ne ha dato un presentazione di tecnologie atte ad Automatizzare il processo.



In un importante tavolo di lavoro al Rettorato del Politecnico di Milano, tecnologie Hybrid Cloud e gli strumenti di sviluppo software DevOps per affrontare l'innovazione in modalità AGILE. 

Con la partecipazione di:
DEUSCHE BANK
ENGIE, che ha centralizzato l'attenzione sull'integrazione del Business con l'IT, considerando la continua evoluzione delle reti e delle utenze, dalla tutela ambientale alla mobilitò elettrica.
MicroFocus ha centralizzato l'attenzione sulla Digital Workplaces
MaxMara, ove l'ICT ha rivoluzionato il proprio modello adattandolo al modello di Business, creando conteiner per gestire i country, sia per gli ERP che per velocizzare il time to market.
Autostrade per l'Italia, si è soffermata sulla criticità di avvio di un corretto processo d'innovazione a causa della ricerca spasmodica di nuove figure che abbiano la capacità di pianificazione del progetto, interfacciando tutti gli stakeholder. Business Analyst con competenze informatiche.
Bayer, anch'essa punta all'assessment, integrando competenze di Business Analysis, prima di avviare i processi d'Innovazione.
Pirelli, rilevando la criticità e le limitate competenze di Business Analysis e di correlazione con l'Operation, ha preferito slegare l'area d'innovazione da quella IT tradizionale.

Un tavolo di lavoro dove il tema della Business Analysis, sottoposto durante il mio intervento, sia anteposto ad ogni processo d'innovazione, al fine di evitare errori nel budgeting o peggio investimenti per processi non attuabili o non utili. Un approccio condiviso da tutti i partecipanti e confermato dalla IT Manager di Black Deker, che grazie all'introduzione di un BA si sono raggiunti i risultati pianificati correttamente.

MANUALE DELLA BUSINESS ANALYSIS: INNOVAZIONE – UNA GUIDA PER AFFRONTARLA CON SEMPLICITA’

Il Ruolo del Business Analyst, la cui presenza è indispensabile per una corretta conduzione di qualsiasi progetto, risulta estremamente complesso. Una complessità sempre maggiore in relazione alla tipologia di progetto, di cui ne traccio una sommaria GRADUATORIA:
- BA aziendale, tipicamente impegnato nello sviluppo di un nuovo prodotto/processo, o il suo efficientamento. In tali progetti il BA si confronta con un chiaramente definito Sponsor e Stakeholder, interni ed esterni, spesso consolidati (risorse umane, fornitori, partners). Complessità 1;
- BA aziendale dell'Innovazione. In tali progetti i BA alla complessità del progetto condotto da un BA Aziendale dovrà affrontare, coinvolgendo nuovi stakeholder ed acquisendo nuove informazioni, temi della ricerca e dell'innovazione, spesso legati a finanziamenti pubbliche. Complessità 4;
- BA aziendale dell'Innovazione Sostenibile. In tali progetti il BA dovrà integrare appunto i temi della sostenibilità, acquisendo ulteriori informazioni e coinvolgendo, o selezionandone di nuovi, gli Stakeholder in questo approccio. Complessità 10;
- Un salto di complessità sorge nei compiti di un BA di filiere, spesso rivestito con incarico di consulenza. In tali progetti il BA dovrà concentrare l'attenzione sulle attività di coordinamento, spesso lo Sponsor è il Presidente di un Consorzio, con cui individuare ed affrontare le azioni "minimo comune denominatore", cioè necessarie a tutte le Aziende, le quali in parte saranno allocate al soggetto coordinante ed altre in ogni Aziende. Ne risulta che il lavoro del BA sarà verso il soggetto Coordinate, con un suo Sponsor, e verso la pluralità di Aziende, con N Sponsor ed N Business Model che conterranno l'elemento "COMUNE". Complessità 30;
- Un salto ulteriore, nella complessità, sorge quando il BA è chiamato per condurre Progetti di Sviluppo Territoriale, che assolutamente non possono prescindere dalla Innovazione e Sostenibilità ed aggiungerei da quella che Papa Francesco definisce "Ecologia Integrale". Questa tipologia di Progetti contiene al suo interno tutte le tipologie di progetto precedentemente elencate, integrandone uno nuovo, il vertice dell'iceberg, che ha delle finalità comuni all'area intera, che a sua volta potrebbe essere oggetto di scomposizione, e quindi del moltiplicarsi di Sponsor. In alcuni esempi di progetti di Sviluppo, riportati in questo Wiobook, possiamo vedere nel Progetto Fano Città Ideale la scomposizione in temi di competenza di Assessorati, Nei Leader II del Subappennino la scomposizione in singoli Comuni delle rispettive Comunità Montane. In questa tipologia di progetti il lavoro del BA avrà inizio con le elicitazioni dello Sponsor/Animatore, con cui tracciare la Vision e le Azioni utili all'intera comunità, con cui valutare le successive scomposizioni e Sponsor (Politici, Sacerdoti, Manager, ecc.), idelamente un Comitato che rappresenti l'intera comunità. Solo in seguito il BA, o lo staff di BA, lavorerà sulla parte immersa dell'Iceberg (filiere, aziende, strutture sanitarie, condomini, musei, ecc.). Complessità da 50 a 100, in relazione all'area (Quartiere, Borgo, Città, Area Vasta, Nazione, Pianeta e .... Colonizzazione extra terrestre come Marte).

Nel capitolo, quale materiale didattico dei corsi in Business Analysis for Executive, sono presenti, e saranno integrati, flow con template e schemi, per il corretto approccio all'Innovazione (Industria 4.0), allo sviluppo del BUSINESS MODEL.
DALLA VISIONE D'INSIEME ALLO SVILUPPO DEL BUSINESS MODEL: DALL'AS IS AL TO DO

ELICITAZIONE, IL SUCCESSO ed il FALLIMENTO DI OGNI PROGETTO

Il Business Analyst non deve mai avere un suo progetto ma deve coordinare quello del suo, o dei suoi, Sponsor. Il progetto è solo la corretta ed organica trascrizione degli obbiettivi emersi dalla elicitazione degli sponsor. Scomporre in azioni elementari (Problem Solving), da cui emergeranno le criticità, quindi, integrare le risorse o gli stakeholder necessari, rimodulare l'idea di base, risottoporre ad elicitazione. Un loop che termina solo con la perfetta collimazione tra obbiettivi ed un canvas privo di criticità. Progetti Autoreferenziali sono perseguibili solo da Sponsor che dispongano di ogni risorsa necessaria, quindi che non necessitano di stakeholder, personalmente in 40 anni non ne ho visto alcuno.

L'esigenza sorta dalle misure di contenimento del COVID devono insegnarci molto. Se è corretto l'approccio dell'insediamento di un Comitato Scientifico, in quanto un corretto Modello, come nella Business Anaysis, ha alla base l'Elicitazione, ed un buon Governo l'avvia con Esperti. Occorre una continua Elicitazione, cioè chiedere, raccogliere informazioni, verificarle. Ma se un Comitato Scientifica smorza i possibili errori di un Governo di iniziative “PRESUNTE” utili, rischia di “PRESUMERE” anch'esso. Occorre capillarizzare l'Elicitazione nelle FILIERE, nelle CITTA', nei BORGHI, nei QUARTIERI. Occorre creare una struttura a grappoli che possa giungere al singolo cittadino, per raccogliere le info da collazionare e far giungere, collazionandole e normalizzandole, anche con piattaformetecnologiche che ne possano agevolare ed accelerare il processo. Questa è la motivazione che ha spinto all'avvio di una Petizione durante l'EVENTO DEL CREATO DEL 15 OTTOBRE.


Visione innovativa, analisi approfondita, razionale pianificazione, sono le capacità indispensabili per competere ed emergere. Capacità non sempre disponibili e che, internamente e/o con supporto esterno, devono essere portate in ogni azienda. Crisi equivale ad opportunità e trasformazione digitale e globalizzazione ne sono un acceleratore, costrette a misurarsi in mercati sempre più competitivi e mutevoli. Attori fondamentali sono i Commercialisti che, assieme ad i Manager, necessitano di concreti strumenti che permettano loro di affrontare il percorso con semplicità, ma senza trascurare alcun elemento d'analisi, che comporterebbe rischi imprevisti. Il libro, grazie alla trentennale esperienza degli autori, ed il coinvolgimento di esperti, si pone l'obbiettivo di assistere il conduttore del percorso (commercialista, CEO, Manager, Project Manager, ecc.) nel delicato percorso di definizione del Business Model, con strumenti concreti e brevi riferimenti teorici, anche attraverso alcuni modelli.
Un valido approccio per la compilazione del Canvas Model è il Problem Solving.



Il Capitolo ha l'obbiettivo di tradurre in un semplice flusso di supporto decisionale, i complessi schemi e teorie, attraverso l'esperienza decennale degli autori. Fornire un “Angel” a:
  • commercialisti,
  • manager,
  • consulenti,
  • imprenditori,
  • Project Manager,
  • studenti universitari.
Un supporto per innovare il rapporto di consulenza dei commercialisti e le capacità manageriali del manager delle PMI, senza affrontare studi complessi. Una richiesta emersa dai commercialisti delle aziende associate delle diverse organizzazioni con cui le università hanno in corso progetti d'innovazione.
Una necessità, da cui è scaturita la volontà di condividere il lavoro, è direttamente correlata all'assenza di una guida che semplifichi il lavoro del consulente/commercialista, nonché i manager ed i PM delle PMI, schematizzando in template e schemi contenuti in un flusso lineare.



il Corso di Alta Formazione Universitaria, per alcune edizioni, conterrà una specifica customizzazione condivisa con le organizzazioni ed associazioni, in correlazione con loro corsi d'approfondimento.



Docenti dell'Università di Genova, Università Statale Milano Bicocca, Politecnico di Torino, Università degli Studi di Urbino Carlo Bò, Università del Piemonte Orientale, Università degli Studi di San Marino, Università di Bologna, Industrial Research and Technology Innovation Policies Unit (Regione Emilia-Romagna), BI-REX (National Competence Center on BigData), CISCO System.