Dobbiamo considerare che l'attività di un Business
Analyst è comparabile a quella di un “Direttore d'Orchestra”,
pertanto, per chiarire tale ruolo nel gestire un progetto, continuo
con il parallelismo in tema musicale.
Musica ed organizzazione aziendale sono sempre state
strettamente correlate. Nel corso di laurea in Sociologia
Organizzativa e del Lavoro, alcuni esami erano dedicati alla
“Sociologia della Musica”, in cui si approfondiva anche il
rapporto con la Natura per costruire una eccellente Sinfonia (Le
Quattro Stagioni di VIVALDI erano tra i temi trattati), analizzando
attentamente i suoni (RISORSE) e valorizzandone la loro ARMONICITA'.
Altrettanto interessante è l'approccio del Prof.
Denis Baggi, un informatico, grande jazzista, che ne ha coniugato il
modello con quello del Management, oggetto dei suoi corsi in
Università Svizzere, Italiane ed Americane. Interessante il suo
libro “Capire il Jazz”.
Comparando le analisi scientifiche dei due modelli
musicali, e la loro conduzione in un concerto, si possono ricavare le
dissonanze tra essi. Entrambi con precise peculiarità ed
applicazioni, a prescindere dall'apprezzamento personale.
Il modello alla base del “jazz” è costituito da
improvvisazione, creatività e continuo adattamento. Ascolto continuo
da cui far emergere integrazioni e correzioni. Se ne ricava una
ottima palestra ed un ottimo modello per le fasi di sviluppo di un
progetto, ma anche per modelli Agile di snelle start up.
Un approccio completamente diverso è quello di un
Concerto di un'Orchestra Sinfonica, in cui musicisti e strumenti,
apparentemente slegati tra loro, sono armonicamente organizzati per
ottenere una “sinfonia”. Il peso del singolo musicista può
variare dalla singola nota alla dominanza, in relazione ad un solo
obbiettivo: la sinfonia. Una sinfonia che necessita di una magistrale
conduzione, “Direttore”, in cui ogni elemento deve rispettare il
proprio ruolo. Immaginate un concerto in cui i violini si fermino
o i piatti decidano di decuplicare il loro intervento.....UN
DISASTRO.
Un Business Analyst, deve:
organizzare un gruppo jazzista durante le fasi
di definizione, in cui sponsor e stakeholder devono ascoltare ed
apportare le proprie integrazioni;
valutare con attenzione gli STAKEHOLDER
(strumenti e musicisti), non solo per competenze, ma principalmente
per la loro capacità di integrazione nell'ORCHESTRA;
definire il Business Model (lo spartito), con
protocolli e ruoli;
organizzare il CONCERTO, procedendo ad una
direzione puntualmente pianificata, anche nelle sue criticità (ERM
– Enterprise Risk Management).
Un concerto Jazz può risultare piacevole, ma lo
si saprà solo durante l'esecuzione. Un Concerto di Sinfonia
Orchestrale è sicuramente quanto ci si attendeva.
Quindi un Business Model, tranne che per alcune
start up di ricerca, non può essere un concerto jazz ma un concerto
sinfonico, in cui tutti musicisti (STAKEHOLDER) dovranno svolgere il
loro ruolo puntualmente. Una metafora, quella musicale, che può
essere applicata ad ogni progetto, dall'organizzazione della
colonizzazione di Marte alla produzione di un Piatto per il nostro
pranzo.
La Necessità di
Stakeholders, e la loro individuazione, è propedeuticamente
preceduta da un'attenta analisi di competenze e risorse, disponibili
e necessarie, ma anche del modello organizzativo dell'Azienda/e:
InHousing, Outsourcing e loro Ibridazione.
Temi approfonditi nel
workshop:
Un approccio ottimale per
le PMI, che necessita di una Vision comune ed una Specializzazione
Sinergica, attraverso lo sviluppo di specifiche Ricerche.
Modelli che divengono
fondamentali nei progetti di sviluppo territoriali, come BORGHI 5.0
(https://webooksmartinnovation.blogspot.com/2001/01/rivoluzione-50-un-nuovo-modello-sociale.html
)
La risorsa finanziaria necessita, spesso, del coinvolgimento di particolari Stakeholders, sia per le Start-up che per Imprese consolidate.
CROWDFUNDING e PROJECT FINANCING
Un Business Analyst, deve
correttamente utilizzare nello sviluppo del Business Model strumenti
come CROWDFUNDING e PROJECT FINANCING, ma anche gli Stakeholder
coinvolgibili nei due strumenti, sia che si tratti di Investitori di
rilievo o privati cittadini devono, in massima trasparenza, poter
esaminare un corretto e completo Business Model, e non ipotetici
Business Plan e spettacolari presentazioni che possono solo essere
una valida base di sviluppo durante la prima fase di elicitazione. (tra gli obbiettivi del progetto SAIRC https://laboratoriosairc.blogspot.com/ )
La Rivoluzione 5.0 in corso, con le sue importanti
risorse ed esigenze, si trasformerà in un concreto Sviluppo
Sostenibile solo se verrà suonata attenendosi scrupolosamente agli
spartiti predisposti dal direttore (Business Analyst e Facility
Manager), che con i “jazzisti” (Sponsor - Stakeholder) avrà
ascoltato (Elicitato) e tradotto in benefici per tutti. Un
concerto jazz può, fortuitamente, o per eccellenze individuali
(Individualismo), e risorse personali, anche raggiungere obbiettivi
importanti, ma RARAMENTE utili a tutti gli spettatori e musicisti.
Per un Business Model di sicuro successo gli STAKEHOLDER devono essere tutti utili e nessuno deve essere indispensabile
Se la principale causa d'Infattibilità di un Progetto è attribuibile all'incorretto sviluppo del Business Model e questo alla superficialità, o assenza di attenzione, nello sviluppo del Business Model Canvas
e conseguentemente dalla incompleta definizione ed individuazione degli STAKEHOLDER, per ognuna delle caselle del Canvas.
Ognuno degli stakeholder dovrà trovare la corretta collocazione in una immaginaria Clessidra
come riportato nell'esempio riferito alla fotografia del 2018 del progetto Smart Innovation
Stakeholder che devono essere attentamente valutati per la loro rilevanza, ottenendo un valore relativo al singolo peso e la sostituibilità.
Tra le principali criticità di un Business Model risulta essere il limitato matching tra gli stakeholder, e tra essi e la Vision generale. Un matching che presenta frequentemente criticità tra gli stakeholder dell'area tecnico/produttiva e quelli dell'area marketing, correlata, spesso, alle competenze di base del Business Analyst, sottovalutando il valore di una o dell'altra area.
Oltre il 90% dei progetti non è avviato, o fallisce, a causa della superficiale valutazione degli stakeholders, e della necessità di alcuni di loro. La quasi totalità di questi progetti, sempre a causa di una superficiale analisi, sottovaluta la necessità di stakeholders che, sotto la forte spinta INDIVIDUALISTICA, giudicherà il progetto/opportunità "impossibile" o troppo "complesso"....certo lo è senza il lavoro in SQUADRA e per il singolo. Opportunità e Progetti che non genereranno sviluppo ma, per gli individualisti, le cause sono attribuibili ad altri fattori e mai alla superficiale progettazione ed arroganza individualistica.
LUNA ROSSA è un valido esempio dei traguardi perseguibili se un progetto è condotto con tecnica scientifica, con la condivisione di una Vision, con il coinvolgimento di Competenze diversificate, con il corretto coinvolgimento di Stakeholders....in SQUADRA. Come veniva sottolineato in un tavolo al Rettorato del Politecnico di Milano, ogni progetto necessita di una propedeutica Business Analysis (Link Business Analysis)
Business Analyst con forti competenze tecniche, frequentemente sottovalutano la necessità di relazioni commerciali, o il coinvolgimento di stakehoder che ne dispongano, confidando sul valore tecnico quale unica risorsa necessaria per il successo del Business Model.
Al contrario, Business Analyst con forti competenze nel Marketing, ritengono superfluo il valore tecnologico, spesso, per limitate competenze, sopravvalutando le tecnologie di cui dispongono.
L'Innovazione può essere prodotta solo da visioni futuristiche, concretamente sviluppate da staff competenti, anzi direi eccellenti.
La maggiore ostatività è sicuramente legata alla paura del nuovo, ma molto spesso dalla paura di dover aver fiducia nei partner e componenti dello staff.
La Consapevolezza è un elemento che il Business Analyst deve percepire e far emergere durante le elicitazioni ed i workshop, in quanto è fondamentale il successo del Business Model. Consapevolezza in ciò che si è ed in ciò che si fa. Ognuno dovrebbe riflettere ed essere consapevole di ciò che si vuole, per pianificare i propri obbiettivi, dei propri limiti, per costruire le necessarie alleanze, delle competenze, per un assessment mirato. Ignorare la CONSAPEVOLEZZA può condurre su percorsi pericolosi, semmai supportati dalla presunzione di “Sapere”. Ma consapevolezza è anche capacità di visione generale e complessa, come spesso uso ad esempio:”La Carbonara”, quindi pensare al suo miglioramento ed all’eccellenza, procedendo alla scomposizione nei suoi elementi, fin all’estremo dettaglio. Occorre essere consapevole della complessità di ognuno degli elementi che la compongono e quindi che l’eccellenza è il risultato della somma di eccellenze per ottenere la migliore carbonara, il miglior progetto complessivo. Consapevolezza della necessità di integrare attori per far eccellere i singoli elementi ed i singoli processi, riflettendo che anche il mangime dei polli e la sua produzione sono elementi che influenzano l’eccellenza. Consapevolezza nella necessità di sinergie nella ricerca di elementi comuni alle produzioni dei singoli, per massimizzarne i benefici (trattamento dei terreni per le coltivazioni dei mangimi dei polli, di quelli per i maiali e del grano…). Quindi, consapevolezza è anche scomporre il processo e fiducia nei singoli attori e nei ruoli all'interno del complessivo progetto. Questa la soft skill alla base di una eccellente Business Analysis.
L'inventore della ruota ha sviluppato autonomamente la propria vision, con pochi attrezzi. Ma oggi l'innovazione delle stesse necessita di esperti specializzati in una pluralità di materie (chimica, aerodinamica, meccanica, ecc.), sarebbe inimmaginabile che nel progettare una nuova ruota, con materiali innovativi, il chimico attendesse di laurearsi in meccanica, aerodinamica, ma anche in economia e commercio, in quanto dovrà valutarne la fattibilità. Anche immaginando questa assurdità, la genialità del chimico sarebbe livellata in basso dalla mediocre cultura nelle atre materie.
Questo, purtroppo è quanto limita l'innovazione in un mondo competitivo ed in continua evoluzione.
La lenta diffusione della Domotica, come rilevato dal progetto di ricerca condotto nel 1999, con il Ministero dell'Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica (MURST) contenuto nel libro "Energie Rinnovabili e Domotica - FrancoAngeli 2008", è stata frenata da due fattori fondamentali, che hanno impedito alle aziende italiane di emergere:
la mancata collaborazione tra aziende che eccellevano nella produzione di un elemento (antintrusione, informatica, elettromeccanica, ecc.), per arroganza e carente fiducia nel possibile partner sinergico;
la paura, da parte degli architetti, di perdere l'immagine di "deus ex machina".
Criticità simili possono essere rilevate in ogni ambito.
Uno staff che innova deve condividere la vision generale e demandare, valorizzando le eccellenze, ai membri. Membri di uno staff che non temano di confrontarsi e che concentrino la loro attenzione sul miglioramento delle proprie specifiche competenze, senza puntare ad una egocentrica tuttologia.
Questo individualismo, basato sulla limitata fiducia, è il principale limite allo sviluppo, in organizzazioni piccole e medie, particolarmente evidente nei paesi di cultura latina e rurale.
Occorre organizzare un team che possa rendere fattibile il Business Model, evitando di chiudersi nell'individualismo.
in una situazione dove gli attori non cooperano, anzi sono in competizione tra di loro e non possono fidarsi l’uno dell’altro o accordarsi (nel caso specifico seguendo alla lettera il motto “tutto è lecito in amore e in guerra”), la mossa vincente, per tutti e per ciascuno, è arrivare a un equilibrio, PER CAMBIARE OCCORRE AGIRE INSIEME “John Nash”.
Un'iniziativa di Merging&Aquisition può prevedere la presenza di un soggetto dominante e di uno soccombente, ma sia in tal caso che in operazioni più delicate di merging, tra soggetti di pari valori, finalizzati all'avvio di sinergie, sono assimilabili all'avvio di una relazione sentimentale.
Ognuno di noi, ed ogni azienda, ha interessi ed obiettivi a cui non deve assolutamente rinunciare, in quanto la rinuncia comporterebbe l'annullamento della propria vita e quella della propria azienda, privando entrambi di significato.
I nostri personalissimi interessi ed obbiettivi hanno priorità e pesi diversi, alcuni possono essere adeguati per raggiungere obiettivi più importanti.
Per incrementare le probabilità di integrazione, e mantenimento nel tempo, occorre che almeno la maggioranza degli interessi/obiettivi ineludibili, ponderati per il loro peso, siano condivisibili.
Per una corretta valutazione del partner finanziario/industriale, nonchè per la singola persona, con cui condividere il proprio futuro, occorre seguire i seguenti step;
utilizzando un foglio bianco, tracciare 4 colonne.
stilare, riflettendo almeno 5 giorni, l'elenco degli interessi/obiettivi ineludibili.
ordinarli per la priorità che attribuiamo.
attribuire un peso ad ogni voce (ad esempio una donna con cultura rurale, potrebbe avere pochi interessi e tra questi i figli pesano per il 90%, al contrario una manager con una forte vita sociale potrebbe avere molti interessi che pesano tanto da escludere la presenza di un partner, oppure, una persona che attribuisce un elevato peso al miglioramento del proprio status sociale potrebbe agevolmente rinunciare ad altri interessi/obiettivi). L'esempio, riferito alla costituzione di una coppia, può essere applicato ache all'avvio di sinergie tra aziende, o M&A, ove rinunciare a parte dei propri obiettivi/interessi può essere agevolmente compensato economicamente.
di fianco ad ogni attività/interesse, senza riflettere molto, riportare il nome della prima persona che contatteremmo per eseguirla.
Se il Partner individuato, uomo/donna per i rapporti personali, risulterà almeno in una delle righe, e solo in tal caso, occorrerà approfondire la verifica sulla possibile condivisione degli altri interessi/obiettivi.
A seguito della precedente verifica, occorrerà rettificare l'ultima colonna rispondendo alla domanda "per fare X (ogni singola voce della vostra lista) chi chiamo? Ma certo lui/lei/loro".
se la somma dei valori ponderati (seconda colonna), che vedranno il nome di lui/lei/loro nell'ultima colonna, saranno almeno pari al 51% del totale, siete fortunati, avete individuato il Partner con cui volete affrontare le sfide del futuro e rinunciare ai vostri interessi/obiettivi marginali, quindi non sopravvivere ma vivere, far vivere la vostra azienda e non rinunciare ai vostri sogni.
Ovviamente, anche voi dovrete rispondere alla stessa analisi per il vostro Partner.
Relazione che devono avere alla base il RISPETTO, personale e professionale, la cui assenza, da parte di una delle parti, lascerà segni indelebili, anche nel subconscio, da cui scaturiranno futuri “inspiegabili” comportamenti ritorsivi. Definendo semplicemente “RISPETTO”: non chiedere o fare ad altri quello che non vorremmo venisse fatto o detto a noi. Un concetto alla base anche di molte religioni. Quindi, semplice, basta immedesimarsi nell'altro e valutare gli effetti di quello che stiamo facendo o dicendo. Stiamo consigliando o vendendo o prendendo in giro o negoziando o ….????? Riflettiamoci prima ….
Stakeholder che non vogliono attendere alla finestra che torni qualcuno con il pesce, in quanto fa troppo freddo per andare a pescare e troppo impegnati per farlo, ma ben lieti di nutrirsi del pesce pescato da altri, possibilmente cotto e sfilettato. Ovviamente, soggetti, pronti a lamentarsi per la quantità, per la cottura e per il gusto. O peggio, soggetti che pensino che il pesce, già cotto, sia fornito dalla Provvidenza Divina e quindi il pescatore non sia meritevole neppure di un “GRAZIE”
Nella valutazione degli stakeholders,
coinvolti nella produzione, bisognerà discernere il valore che loro
rivestono nel progetto, il loro impegno allo sviluppo dello stesso e
la loro sostituibilità. Il Business Model dovrà prevedere
l'attribuzione dei giusti riconoscimenti a coloro che supporteranno
lo sviluppo del progetto a discapito di coloro che, interessati per
mere forniture, spinti dal solo business, supporteranno marginalmente
il progetto, semmai rallentandolo od ostacolandolo. Nello sviluppo
del Business Model, pertanto, il Business Analyst, analizzando il
singolo stakeholder dovrà prevedere le criticità, la loro
sostituibilità, ed ove criticità e sostituibilità non rendano
possibili alternative e correzioni, una approfondita ERM (Enterprise Risk Management) che sottolinei le criticità
dell'intero progetto e, ove non gestibili attraverso la ERM, sconsigliarne il prosieguo.
Il Business Analyst deve impegnare molto tempo, mediamente l'80%, nei colloqui ed ascolti, dalle attività di elicitazione ai work shop, utilizzando ogni possibile strumento:
• Brainstorming
• Documento di analisi
• Focus Group
• Interface Analysis
• Interviste
• Osservazioni
• Problem Tracking
• Prototipazione
• Requirement Workshop
• Questionari e Sondaggi
• Workshop Facilitati
ma una delle principali difficoltà deriva dal mettere al tavolo una pluralità di soggetti, e stakeholders, che potrebbero avere iniziali o assolute incompatibilità, generando attriti e conflitti anche con il Business Analyst. Situazioni spesso spiacevoli che possono generare nervosismo e stress. Personalmente utilizzo un modello acquisito durante gli studi filosofici, precisamente sul libro di Galileo Galiei attingendone il modello....invitando al tavolo soggetti che individualmente espongano le mie idee, generando il contraddittorio tra loro e non con la mia persona.
(pagine della prima edizione letta nella biblioteca della Pontificia Università Gregoriana)
Piattaforme di supporto:
Piattaforma AIP (Agile Innovation Process)
AGILE è l’approccio innovativo alla gestione aziendale che pone il focus sul prodotto attraverso l’iterazione continua di tutti gli stakeholder. Un modello indispensabile per condurre l’Innovazione.
Un supporto alle attività del Business Analyst, COACH che assistono le aziende nell’AIP (AGILE INNOVATION PROCESS). Un processo d’innovazione da cogliere non come un obbligo ma come un’opportunità per condurre l’azienda verso il Futuro, l’Innovazione, la Crescita …… la Sopravvivenza. "Una Piattaforma che pone rilievo agli Hard e Soft Skills, non tralasciando l’Empatia che sarà oggetto della formazione e del modulo HR4.0. know how per il Business Analyst che trasmetterà all’interno dell’organico dell’azienda. Ma anche a disposizione dei Consulenti e Temporary Manager con il compito di far migrare, e valutare le attività di Assessment, l’organico aziendale verso modelli AGILE, analizzando le soft skills per l’ASSESSMENT ed il RECRUITING. Il BA nel processo AIP si avvarrà di piattaforme telematiche ed AI a suo supporto, comparabile al supporto di una squadra di esperti Human Resources Manager."
